1994年，以電動工具出口為業(yè)務，四名年輕人在蘇州的一個公寓中起步創(chuàng)業(yè)，寶時得的發(fā)展之路就此拉開序幕。經過29年的發(fā)展，寶時得已成為一家跨國企業(yè)集團。這個集團集創(chuàng)新工具、新能源和機器人研發(fā)、制造、營銷于一體并擁有高端自有品牌，目前致力于實現(xiàn)工具的電動化和智能化。寶時得以中國蘇州為總部，在全球設立了十余家海外營銷子公司、三個研發(fā)中心和三個制造基地。旗下品牌Worx威克士連續(xù)兩年上榜凱度中國全球化品牌50強，Worx智能割草機器人在全球全渠道市場的占有率位居第一。
(資料圖片)
以貿易業(yè)務起家，從貿易轉向制造，從制造轉向代工，再到打造高端品牌，寶時得在持續(xù)變革中逐步發(fā)展壯大。作為第五屆“中國卓越管理公司”（Best Managed Companies）的新晉獲獎企業(yè)，寶時得為中國制造升級與中國品牌崛起提供了典型的參考案例。
近期，《哈佛商業(yè)評論》中文版走進寶時得，在其位于蘇州工業(yè)園區(qū)的總部采訪了創(chuàng)始人兼總裁高振東，試圖探究寶時得卓越管理背后的秘訣。
HBR中文版：創(chuàng)業(yè)至今，寶時得經歷過三次關鍵變革（貿易到制造、制造到代工、代工到自主高端品牌），每一次都是在勢頭正好的時候自我革命，你們?yōu)槭裁醋龀鋈绱说母淖?，勇氣來自哪里?/strong>
高振東：主要原因是危機感。1994年我們剛開始做貿易時，十二三個人一年做到了三千萬美元的收入，沒記錯的話，當年中國電動工具的總出口額是兩億六千萬美元，我們在一個小辦公室做到了十分之一還多，說起來好像很厲害。但是天下沒有掉餡餅的事，當時改革開放的時間不久，買家不知道賣家在哪，賣家不知道買家在哪，我們正巧在中間。但我很清楚，貿易很難創(chuàng)造價值，制造才能真正創(chuàng)造價值，一旦它們開始合作，我就沒有業(yè)務了，這是一個很大的危機。
從制造到代工的轉變也是源于危機感。我們剛開始做制造時什么都不懂，連虧了三年，貿易賺的錢全部補貼了制造，再補貼下去也是問題，所以，我們決定開始做貼牌。我們?yōu)槊绹俚米鲑N牌，才做了兩年，它們要來蘇州開工廠，計劃生產的正是寶時得正在代工的產品。我很快意識到，公司很快又沒生意了。這也是危機。
當時，中國很多企業(yè)的自主品牌出海了，但我們非常清楚，大部分走得還是價格競爭的老路子，客戶買單的還是價格而不是品牌，一旦有人價格更低，你就被踢出局了。這正是第三個危機。后來，我們決定要做就要做國際的高端品牌，現(xiàn)在寶時得旗下產品的價格已經充分證明了這一點。
HBR中文版：在一個充分競爭的行業(yè)，作為新進入者，寶時得如何能夠打造高端品牌？
高振東：說起來很簡單。那就是別人有的產品你就做得更好，更能滿足消費者的需求。我們做高端品牌，追根究底，本質就是創(chuàng)新！同樣的產品，我們的解決方案要比競爭對手更好，消費者才愿意買單；或者說，即使我們的價格更高一點，但產品更加好用，消費者也會愿意購買。其實，最聰明的就是消費者，消費者看得很清楚。
寶時得從一開始到現(xiàn)在，始終就是創(chuàng)新再創(chuàng)新。即便是成熟的品牌，也必須通過創(chuàng)新才能更好地滿足消費者需求，才能彰顯品牌的價值。從某種意義上講，這才是社會進步的本質動因。
從消費者洞察起步
HBR中文版：如今的商業(yè)環(huán)境變幻莫測，如何保證寶時得正在開發(fā)的技術和產品，跟得上世界發(fā)展進步的節(jié)奏？
高振東：研發(fā)的本質還是要為滿足消費者的需求而創(chuàng)新，但不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新。創(chuàng)新的前提是企業(yè)對社會發(fā)展規(guī)律的把握，對消費需求走向的洞察，在此基礎上的創(chuàng)新永遠不會落伍。
我認為，真正難的并不是創(chuàng)新本身，而是創(chuàng)新的起步，也就是對消費者需求的洞察。要做好這一點，企業(yè)首先要建立和發(fā)展一套創(chuàng)新流程，很重要的一點是充分結合我們洞察到的社會發(fā)展趨勢、技術發(fā)展方向等，這樣才能真正做好創(chuàng)新的起步。
HBR中文版：寶時得在創(chuàng)新方面的洞察是什么？
高振東：消費者的需求很多，對于電動工具，還是噪音更低、震動更小、更輕便、更節(jié)能等。但如果從社會面看，跟我們行業(yè)密切相關的有兩個趨勢，一是電動化，比如現(xiàn)在的油車到電車，電動工具行業(yè)原來也是汽油引擎。二是機器人化，人類社會最后的發(fā)展方向是要解放自己，那就是機器人化，可能一個世紀甚至更長一段時間都是在做機器人化。所以要把握住消費者需求，最重要的就是把握住社會發(fā)展趨勢，在創(chuàng)新上就應該不會出現(xiàn)大的問題了。
HBR中文版：寶時得的每項創(chuàng)新產品都很成功嗎？
高振東：對我們來說，只要比競爭對手做得好就可以了。我一直跟團隊強調，我們能夠超越別人30%，就是先鋒；如果我們超越對手100%，很可能就會成先烈。創(chuàng)新不容易，創(chuàng)新需要巨大的成本投入，所以我們不能曲高和寡。寶時得始終有兩個關注點，一是對于創(chuàng)新，企業(yè)要能引導消費者的認知；二是技術，企業(yè)要評估它的發(fā)展是否能夠支撐你的創(chuàng)新。
HBR中文版：具體到新產品研發(fā)層面，你們怎么確定某一個切入點？
高振東：這是一個戰(zhàn)略選擇問題。首先趨勢是什么？寶時得的資源能夠支撐到哪一步？哪個市場更有機會？這些我們每年都要進入深入的研討，然后決定從哪里切入，之后開始進行技術規(guī)劃和技術開發(fā)。
HBR中文版：以寶時得的智能割草機為例，它的定位技術、神經網絡、深度學習等核心技術都比美國同行強。為什么寶時得能在這方面有所突破、實現(xiàn)了產品的技術超越呢？
高振東：這是一個好問題，基礎技術研究和應用技術研究是兩個不同的概念。這些基礎技術的確都是別人的創(chuàng)新，但寶時得則是應用，我們是拿來主義，把這些技術應用電動工具行業(yè)里，通過應用開發(fā)去解決很多問題，這就好比是牛頓第二定律F=ma，這是牛頓的發(fā)明，但要解決拉動車子的問題，那則是另外一回事了。
以人為本，順勢而為
HBR中文版：作為最佳雇主，寶時得在人才保留方面的表現(xiàn)頗為突出，超十年工齡的員工也非常多。在這種情況下，作為一家創(chuàng)新驅動的企業(yè)，你們如何保證員工持續(xù)保有激情，不斷自我超越？
高振東：要做到以人為本，滿足好各層員工的物質和精神需求。
寶時得創(chuàng)始人兼總裁 高振東
對于基層員工來說，他們在生產線上工作，要的就是多勞多得，我們不能比別人給得少。但到了更高的層次，我認為一定是創(chuàng)新的需求。沒人愿意炒冷飯，對吧？所有人都是這樣，一部電影續(xù)集大概率不會更好，再好看的小說讀第二遍肯定不行，所以不能炒冷飯。邏輯就是這樣。
如果一家企業(yè)想要讓員工能夠發(fā)自內心地奮斗，你的一整套邏輯就必須要貼合于人的本質，要尊重人的本性。以人為本的本質是，要圍繞員工的喜好搭建企業(yè)的體系、流程、組織文化和績效，這樣就產生了一種正反饋，大家心里也不覺得擰巴。一擰巴員工也就沒有積極性了。
如果說一家企業(yè)本身是由創(chuàng)新驅動的，那么至少從研發(fā)到市場都應該持續(xù)有新東西。為什么寶時得的員工拼勁十足，天天搞新產品，因為新產品讓人有干勁。我們的管理干部，他們也在主動思考如何通過創(chuàng)新流程、創(chuàng)新方法，令組織達到更好的績效。當然，我們也不能在經濟上虧待他們。所以創(chuàng)新在本質上是貼合人的精神需求的。
HBR中文版：作為一家根植中國、全球運營的跨國集團，寶時得具體是如何做到全球協(xié)同合作的？是怎樣的一套文化與管理機制在發(fā)揮作用？
高振東：在研發(fā)領域，國外的團隊確實能更多理解當地市場和客戶，他們把洞察的信息匯總到中國；而在營銷領域，自然而然就是當地的資源更有效，因為我們的市場在那里，我們的客戶在那里。正如我們不為創(chuàng)新而創(chuàng)新，我們也同樣，不為國際化而國際化。
剩下的就是內部流程了，總部更多負責產品規(guī)劃、研發(fā)和制造，海外子公司更多是營銷，總部與子公司按照內部正常地推進和開展工作。過去幾十年，我們也從來沒有向海外子公司派過一個中國人。我們絕不會為了國際化非要去做一套特別的流程，或是去塑造一種文化，寶時得沒有這些概念。
HBR中文版：寶時得當選新晉“中國卓越管理公司”，你作為企業(yè)創(chuàng)始人，有著怎樣的管理哲學？
高振東：沒有什么特別的管理哲學，在我看來，都是按照正常的邏輯在管理企業(yè)。我始終認為，我們碰到的問題別人一定碰到過，別人一定有解決方案，我們要想的是怎樣能夠學習別人，但又不能生搬硬套。
如何以常識、以邏輯去解決問題，這是關鍵。因為是常識，所以大家都聽得懂，大家一聽得懂，就能夠很好地執(zhí)行。做好管理，本質就是理解企業(yè)所處的環(huán)境，理解組織當前的問題，真正洞察到整個組織在適應競爭中碰到的問題，然后整個團隊以有邏輯、有常識的方法一起解決問題。
廖琦菁丨文 李全偉丨編輯
廖琦菁是《哈佛商業(yè)評論》中文版高級撰稿。
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